如何構(gòu)建決策驅(qū)動型組織.doc

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　　許多都對重組青睞有加。有將近一半的在上任的頭兩年里會對公司進行一次重組，有些更是一而再，再而三地調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。盡管他們的直接動機各不相同，有的是為了削減成本，有的是為了促進增長，還有的是為了調(diào)整戰(zhàn)略重心，但他們都相信重大的結(jié)構(gòu)調(diào)整將為公司帶來更出色的業(yè)績。就如兩軍交戰(zhàn)時，排兵布陣很重要一樣，為了實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，也需要構(gòu)建出最理想的組織結(jié)構(gòu)，讓公司資源發(fā)揮最大作用。
　　然而，貝恩公司近期的研究結(jié)果卻給這些熱衷于重組的潑了盆冷水。該公司對年年的宗重組進行了研究，發(fā)現(xiàn)只有不到三分之一的重組對組織績效有實質(zhì)性的改善。大多數(shù)重組未見實效，有些甚至還損害了公司價值。研究表明，組織結(jié)構(gòu)與業(yè)績間并不存在顯著的統(tǒng)計關(guān)系，真正與業(yè)績存在緊密聯(lián)系的是決策。公司的組織結(jié)構(gòu)唯有增強其決策能力，使公司比競爭對手更好更快地制定和執(zhí)行關(guān)鍵決策，方能創(chuàng)造出更優(yōu)秀的業(yè)績。
　　因此，大多數(shù)公司都需要重新思考自己的重組方式，以決策為中心來構(gòu)建公司的組織結(jié)構(gòu)。這需要采取以下六大步驟。
　　找出決定公司戰(zhàn)略成敗的關(guān)鍵決策。你需要考慮兩種類型的關(guān)鍵決策：一次性的重大決策，這類決策每一個都會產(chǎn)生重大影響；常規(guī)性的小決策，這些決策單獨看來價值不大，但是累加起來可能造成公司成功與失敗的天壤之別。
　　弄明白這些決策應(yīng)由公司的哪個層級來制定。你需要搞清楚哪些決策由總部制定更好，哪些決策由業(yè)務(wù)單元或職能部門制定更好，又有哪些決策需要在諸多業(yè)務(wù)之間進行協(xié)調(diào)。在經(jīng)過了以上兩個步驟的決策審查后，你就能判斷是不是真的需要重組。如果確實需要重組，你再采取下面的步驟。
　　圍繞價值來源構(gòu)建組織結(jié)構(gòu)。英國天然氣集團就根據(jù)給公司帶來不同價值的三類客戶細分市場，構(gòu)建了公司的組織結(jié)構(gòu)。它確立了三大類彼此獨立的業(yè)務(wù)，讓業(yè)務(wù)單元負責制定直接影響客戶的決策，而公司總部則把重點放在不直接面對客戶的事務(wù)上，如和財務(wù)。
　　弄明白決策者需要哪一層級的職權(quán)，并對他們授權(quán)。有些公司中適合制定決策的人，因為職權(quán)有限，不得不時常請求上級領(lǐng)導的層層批示，結(jié)果耽誤了執(zhí)行。公司應(yīng)當把決策權(quán)交還給合適的人。
　　調(diào)整組織系統(tǒng)的其他部分，以便制定和執(zhí)行決策。任何結(jié)構(gòu)上的變動，可能都需要輔以決策角色、獎懲辦法、信息流、績效標準和流程等方面的調(diào)整，各方面的協(xié)調(diào)一致有助于新結(jié)構(gòu)發(fā)揮作用。
　　幫助管理人員培養(yǎng)相應(yīng)技能，使他們能既快又好地制定決策。聰明的公司會將個人能力與組織的決策需求密切結(jié)合。它們視需要進行投資，以確保人們能隨時掌握