建筑工程項目管理權(quán)力分析

摘要：在總承包項目管理中，權(quán)力的分配一直是各方關(guān)注的核心問題，但是各方卻都不會觸及，在實踐中漸漸形成了公司（或老板）權(quán)力高度集中，項目部管理人員沒有實質(zhì)權(quán)力的局面，于是產(chǎn)生了很多問題，這些問題對項目管理的影響是深刻的，需要各方正面面對，找到解決辦法，項目管理和行業(yè)才能健康發(fā)展。

關(guān)鍵詞：權(quán)力、項目管理、人事、材料采購、分包招標(biāo)、信任、監(jiān)督

Abstract: in the contract in project management, power distribution has been the focus of all parties, but both sides but won’t touch, in practice, gradually formed a company (or the boss) highly centralized power, the project management personnel that no material power of the situation and has caused many problems, these problems in project management’s influence is profound, the parties need to face the front, find a solution, project management and industry to the healthy development.

Keywords: power, project management, personnel, material purchase, the tender, trust, and supervision

在項目管理中，人們研究的大多是管理的組織結(jié)構(gòu)形式，比如：職能組織結(jié)構(gòu)、樹形組織結(jié)構(gòu)、矩陳式組織結(jié)構(gòu)，但是沒有人研究管理中的權(quán)力，組織結(jié)構(gòu)模式再好，沒有配套的權(quán)力分配做保障，管理模式也沒有靈魂和生命，因此，本文就對管理中的權(quán)力進(jìn)行初步的探討和分析。

我們說，任何一個生命的存在，不論它的形式有多么不同，有一點卻是共同的，它們必須有一個神經(jīng)系統(tǒng)，該系統(tǒng)必須有能力支配這個生命體，不管是它的大腦還是各個神經(jīng)節(jié)神經(jīng)元，都要擁有各自的支配權(quán)限和支配范圍，并在大腦的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下系統(tǒng)地開展工作，神經(jīng)系統(tǒng)越協(xié)調(diào)、支配能力越強，這個生命體的生命力就越旺盛，如果神經(jīng)系統(tǒng)不統(tǒng)一，各個分系統(tǒng)步調(diào)不一致或相反，甚至不受大腦指揮，那么，這個生命體一定嚴(yán)重齋亂甚至無法存活。

這個例子所含的比喻意義套在工程項目管理中就具有一定的可比性，如果項目部能夠正常運轉(zhuǎn)，作為項目管理核心的項目經(jīng)理或項目管理層是否應(yīng)該象大腦一樣具有支配各個部門的能力，他們是否在職責(zé)范圍內(nèi)應(yīng)當(dāng)具有一定權(quán)限，這些權(quán)限是不是可有可無，如何在各種管理模式下賦予相應(yīng)的權(quán)力，如何建立一個健康互信的權(quán)力體系，這就是我們將要討論的話題：項目管理中的權(quán)力！

大家知道，建筑工程項目管理的權(quán)力分配方式和組織結(jié)構(gòu)形式一直在變化發(fā)展中，大約在2000年以前，在國有施工企業(yè)和集體施工企業(yè)中，項目經(jīng)理具有相對獨立的財務(wù)支配權(quán)、分包招標(biāo)權(quán)、材料采購權(quán)，財務(wù)負(fù)責(zé)人、預(yù)算負(fù)責(zé)人、材料負(fù)責(zé)人、項目技術(shù)負(fù)責(zé)人、生產(chǎn)經(jīng)理、水電風(fēng)專業(yè)負(fù)責(zé)人各自有一定的權(quán)限，公司跟項目部、項目部內(nèi)部形成了一個系統(tǒng)的權(quán)力分配體系，公司和總公

司不會把手伸到項目部的材料、分包、財務(wù)上去，項目經(jīng)理或項目管理層能夠較好地管理工程，各部門負(fù)責(zé)人各自擁有一定的權(quán)限，并與項目經(jīng)理之間形成相對獨立卻又集中統(tǒng)一的權(quán)力分配格局，民營企業(yè)也部分地學(xué)習(xí)國企的管理方法，但是他們有一些新的探索。

在人事權(quán)方面，項目經(jīng)理和各部門負(fù)責(zé)人基本沒有人事決定權(quán)，因為在國有和集體企業(yè)，職工是國家的主人，在沒有違法犯罪的情況下不能開除他，在這種勞資關(guān)系下，職工沒有了危機，不用擔(dān)心丟掉工作，也不用擔(dān)心拿不到工資，一個人表現(xiàn)不好，全體人員跟著變壞，好人也變成了壞人，人性中惡劣的N面暴露無疑，任憑管理層說多少道理，也起不到實質(zhì)作用，企業(yè)和項目部的管理處于沒有戰(zhàn)斗力且難以控制的局面，于是各單位開始慢慢的招聘臨時工安排到項目部，隨著行業(yè)的發(fā)展，臨時工起的作用越來越大，職務(wù)越來越高，做出的貢獻(xiàn)越來越大，加上他們服從管理，于是職工的領(lǐng)地一天天縮小，臨時工的地盤越來越大，由此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層意識到，不改變終身的用人制度，就不能得到有效的管理，企業(yè)就做不出成績，最終導(dǎo)致國有和集體企業(yè)人事制度改革，終身的用人制度取消了，終身制的職工變成了合法化的臨時工，這在根本上改變了勞資雙方的聯(lián)結(jié)關(guān)系，惡習(xí)賴以生存的土壤鏟除了，職工和員工站在了一樣的平臺上，壞人又變成了好人，但是又出現(xiàn)了新的問題：權(quán)力大回收！

隨著行業(yè)的發(fā)展，集體企業(yè)改制，私營企業(yè)和私營掛靠企業(yè)訊速成長，連同一部分國有企業(yè)，開始慢慢地把分包招標(biāo)、材料采購、財務(wù)支配權(quán)收回，人事權(quán)仍然留在公司，沒有交給項目部或沒有全部交給項目部，可是公司又不是工程項目的直接管理者，項目部管理工程卻沒有實質(zhì)性權(quán)力，只能帶著項目部員工組織施工生產(chǎn)，項目部所擁有的權(quán)力和責(zé)任嚴(yán)重不對等。

在這樣的權(quán)力現(xiàn)實面前，項目部的運行狀況是怎么樣的呢？

項目經(jīng)理不能管經(jīng)營預(yù)算、材料采購、財務(wù)支出、人事任免，只擁有召開項目部工程會議組織施工生產(chǎn)、參加建設(shè)單位和監(jiān)理單位召開的工程會議、應(yīng)付質(zhì)量監(jiān)督、安全監(jiān)督、建委的執(zhí)法檢查的責(zé)任。

在人事權(quán)力方面，項目部面對如下局面：

1、材料、預(yù)算、財務(wù)人員不在項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，直接對公司或老板負(fù)責(zé)，或者干脆不在項目部安排以上職能部門和人員；2、在一些關(guān)鍵職務(wù)上設(shè)置一名副職，比如項目副經(jīng)理，或生產(chǎn)副經(jīng)理；3、在各崗位職責(zé)分配上重復(fù)或互相牽制，形成項目部內(nèi)部上下左右互相制衡的局面，4、在項目部安排一些自己的親屬或朋友，或者在倉庫保管員、安全保衛(wèi)這些崗位上安插自己的人，更多內(nèi)容請訪問久久建筑網(wǎng)
5、有的項目經(jīng)理安插自己的人。

以上措施所起的作用是：

1、材料、預(yù)算、財務(wù)人員直接對公司負(fù)責(zé)或不在項目部設(shè)置部門起到了防范經(jīng)濟(jì)和財務(wù)風(fēng)險的作用，但同時，項目管理層也不能得到全面的煅練，不能

對工程的質(zhì)量和效益起到良好控制作用，并且長此以往，行業(yè)中找不到擁有全面能力和全面才能的人；2、設(shè)置副職、安插自己的人用于分化和牽制項目經(jīng)理的工程管理權(quán)力和個人勢力，同時起到監(jiān)督的作用，但同時也捆住了項目經(jīng)理或項目管理層的手腳，無法較好地開展管理工作；3、在項目部各崗位職責(zé)上互相制衡導(dǎo)致人人自危，經(jīng)常盤算自己的職業(yè)安全，無法把工作放在第一位；4、在項目部安插自己的朋友或親屬起到了監(jiān)督作用，但是也有一部分形成了親屬黨朋友黨，他們不服從管理，項目管理層難以開展工作；更多內(nèi)容請訪問久久建筑網(wǎng)
5、項目經(jīng)理安插自己的人主要用于防范人事風(fēng)險，排除管理中分裂勢力的干擾，減少管理的阻力，但是公司或老板又害怕出問題。

在以上格局中，各方力量為保護(hù)自己的利益，互不信任、互相拆臺、處處設(shè)防，員工對管理現(xiàn)狀不滿，辭職的人多、經(jīng)常招聘、人員流動性大，管理人員互相之間不能很好地團(tuán)結(jié)，員工與公司或老板之間互相防范，缺乏信任，工程管理無人真心過問或管得不用心，項目經(jīng)理或項目管理層的想法得不到貫徹執(zhí)行，工程現(xiàn)場不整潔，浪費頻頻，工程質(zhì)量平庸，后期的客戶投訴、工程維修量大幅增加，企業(yè)形象受損，企業(yè)內(nèi)無凝聚力，外無信譽。