案例：IBM組織結(jié)構(gòu).doc

案例：IBM組織結(jié)構(gòu)

IBM架構(gòu)：多維立體網(wǎng)絡(luò)矩陣結(jié)構(gòu) 　 翻開信息產(chǎn)業(yè)發(fā)展史，很難不提到ＩＢＭ，不只是因?yàn)樗��?guī)模 龐大，也不只是因?yàn)樗�率先發(fā)明了個(gè)人計(jì)算機(jī)（ＰＣ）和半導(dǎo) 體銅制線技術(shù)，而是在每次科技產(chǎn)業(yè)重要的轉(zhuǎn)折點(diǎn)上，ＩＢＭ 從來(lái)不缺席，連“摔跤”，都是特大號(hào)的跟頭。
１９９０年， ＰＣ崛起、策略性委外加工崛起、企業(yè)科技投資的衰退這三大 暗流給這個(gè)巨人造成了沉重的打擊。
每一道都讓ＩＢＭ的“財(cái) 神”──大型主機(jī)生意節(jié)節(jié)敗退。
在日本和臺(tái)灣股市崩盤的當(dāng) 時(shí)，ＩＢＭ的光芒開始被英特爾與微軟超越。
華爾街最大共同 基金操盤人彼得指出：“ＩＢＭ的股票，曾是所有基金經(jīng)理人 的最愛，沒想到成了最痛！”之所以 能有今天，是創(chuàng)業(yè)９２年的ＩＢＭ，用９年時(shí)間，把它的命運(yùn) 全盤扭轉(zhuǎn)。
ＩＢＭ真正令人注目之處，是它由硬件的巨人，變 成了服務(wù)的巨人；由厚重主機(jī)事業(yè)，變成輕薄軟件事業(yè)。
它的 一舉一動(dòng)，都瞄準(zhǔn)著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的核心而來(lái)，過去它的產(chǎn)品動(dòng)輒 和我們的房間一樣大，但現(xiàn)在它產(chǎn)品幾乎不占空間。
　　 企業(yè)的轉(zhuǎn)型歷來(lái)是一個(gè)難題，對(duì)ＩＢＭ這個(gè)龐然大物來(lái)說(shuō)更難 ，它是如何成功轉(zhuǎn)型的？ 作為一個(gè)擁有32萬(wàn)人的全球性巨人企業(yè)，保持龐大組織的柔性 與行動(dòng)一致性的前提下，驅(qū)使整個(gè)體系傾向市場(chǎng)前端是其最為 重要的組織特征。
　　
一、“IBM不是在單純地‘打單’賣東西，而是在真正地做‘項(xiàng) 目’。
” 　　這是哈爾濱啤酒有限公司（以下簡(jiǎn)稱“哈啤”）CIO(Chief Information Officer)喬廣利對(duì)IBM的一句簡(jiǎn)短的評(píng)價(jià)。
作為哈啤整個(gè)ERP軟 、硬件系統(tǒng)采購(gòu)與項(xiàng)目實(shí)施的主要負(fù)責(zé)人，喬所主管的ERP項(xiàng)目 正進(jìn)入最后沖刺階段。
而喬之所以對(duì)IBM贊不絕口，并不僅僅因 為IBM是哈啤ERP系統(tǒng)硬件平臺(tái)的提供商，一個(gè)被認(rèn)為更加重要 的原因是“IBM給他的巨大幫助”。
算起來(lái)，從1998年搬著一箱 啤酒到沈陽(yáng)IBM分公司，與IBM咨詢顧問邊喝啤酒邊談工作開始，到2002年IBM服務(wù)器全部安裝調(diào)試到位，喬廣利與IBM的人已 經(jīng)打了4年交道。
　　 先由咨詢顧問從管理層面切入，再為用戶從需求出發(fā)選擇硬件 產(chǎn)品